【佛山陶瓷网】《中国砖王》 第8章:有规矩方可成大器

    《中国砖王》 第8章:有规矩方可成大器

夏夜的南庄吉利河畔，最热闹的是这儿的水乡茶楼。聚福楼酒店内，一张大桌子围坐着七八个茶客，他们似乎一点也不受周围环境闹哄哄的影响，正对着一份材料，七嘴八舌地讨论着。

这是明珠厂新组成的班子成员，在叶德林的召集下，提前讨论制定厂规、厂章以及有关奖罚细则等。在试产这个星期以来，连续几个晚上，他们都是利用下班时间，聚集在这儿边喝夜茶，边筹划制定治厂的“大法”。

叶德林对大家强调：这是赶在正式投产前要做的头等大事，谁也不能缺席。

“三军未动，制度先行”，这又是叶德林一种做法。

“我和大家表明，我们这是公家厂，领导安排我来带这个队，我为上级负责，你大家得为我负责，一级管一级，但不是人管人，而是由制度管人，我和大家一样，定下制度后，就由制度来管，谁违反了，不管天皇老子，一律按制度‘斩杀’，无人情讲的。”叶德林告诉大家，“为什么要提前建立好一套科学的管理制度呢，因为，有规矩才成方圆。我先向大家表明态度，我这个人做事看重结果，我以结果论英雄，我们眼下制订的规章制度，就是一个目的，为结果服务，最终为做好工作，创一个一流的企业服务。”第一天大家集中时，叶德林就开始宣布了自己的治厂策略。

时间推移到一个多月前，叶德林提前让办公室主任关以然把镇内各厂、公司的规章制度收集起来，再参照香港、台湾合资厂的一些做法和规定，然后根据陶瓷厂的工作实际，与筹备小组逐一拟出了初稿。现在，大家是在讨论初稿的基础上，最终定稿。

待招收第一批工人陆续到位后，叶德林在没有装修好的二楼会议室，开始对300多名工人进行分期分批的岗前培训，其培训内容除了各岗位的技能外，还有一项“公共课”——那就是学习，背熟厂章厂规。而且每个班的第一堂课，叶厂长都来和大家见个面，但不去演绎有关规章制度的具体内容，他说只是来和大家认识一下，聊聊家常，那是他熟悉员工，尽快和员工拉近距离的一种做法。令人至今不解的是，只要和他“聊”过一次的员工，日后他便能记住你的名字，甚至在众多人的队伍面前，认出你，叫得出名字来。

这是一个善于用心待人，非常具有亲和力的老板，这在日后已成为叶德林的一种“本色”，也是叶德林独有的个人魅力!

现在成长为新明珠集团副总裁的简润桐，对此颇有感触：“我记得当初进厂时，叶厂长在我岗前培训时对我说：你父亲是个老村长，是大家非常尊重的老革命，他老人家却看得起我，把你从盐步那边的厂调到我这儿来，交给我用，我非常感谢他，同时也给我有压力，这样吧，我们一同来做好工作，别辜负老人家的期望好吗，但我得把丑话讲在先，你若违反厂里的制度，我是同样不给面子的。我主张我的员工以结果论英雄，所以我也希望你争气，你做好工作就等于帮了我。叶厂长对每个员工的‘影响’当然不是千篇一律的，他会因人而异，根据每个人不同的情况，采取不同的办法来帮助你，因此，凡是跟了他，你就会深受教益，就会很快进步。”

早晨，离8点上班时间还有一刻钟，明珠厂门口，连着门卫室排了长长一队人龙，有路人看了这情景，不解地嘀咕：这些人在排队领东西吗?待看清了，却见是上班的员工在排队打卡。明珠厂在试产期间，就开始实行员工上下班打卡制度，从厂办的管理干部、正副厂长到下面各车间工人、包括司机、清洁工等，一律的全员制，没谁有特权，只是正副厂长事务多，在外应酬多，但同样要打卡，然后加以注释才行。叶德林则首先带头执行。开头，管生产的副厂长老潘对此不习惯，他未调来明珠厂之前，也是一个副厂长，但原厂的上下班管束很宽松，现在要自己带头遵守，每天与员工一齐站在大门口排队打卡，觉得有点失面子，不过几天坚持下来后，他就为眼下新厂的做法感到满意了，工人时间观念强，讲求工作效率，精神面貌很好，比之他所在的老厂，简直是天壤之别，他为叶厂长的这些新做法公开叫好。

明珠厂的工人，大多是来自本乡本土洗脚上田的农民，带有传统的散慢习性和随意性，尽管有些是从其他集体厂转来的，面对叶德林这套“正规军”的要求和做法，大家一开始都感到无法适应。有些人还悻悻地暗中叫骂：“这是香港台湾的资本家做法!”又说：“我们这是社会主义集体厂，用得着这么多束缚么?”

说实话，明珠厂的“束缚”条律，比起镇里的其他企业，确实是多了许多。叶德林平心静气地和大家解释说：我们不要和落后的企业比，我们现在就要学习做大企业的那套办法，要从办一流企业的目标出发，一开始就按一个高规格去做。比如你能跑100米，你若是定下90米，那你肯定达不到目标，而你定下跑110米，你就有可能超过目标。我就是想日后有个好的结果，争取把明珠厂办成全国第一，甚至世界第一。

这是1993年，也是叶德林刚刚踏入建陶业的第一年，而一开始叶德林就为自己和企业定立了奋斗的目标，并通过一系列规矩和办法，“创一流产品，办一流企业”，可见其志存高远、高屋建瓴。而10多年后，叶德林初时看似“虚浮”的目标，竟然化为现实，其领导的新明珠集团真的成就了诸多中国第一，正扬名世界，这点不到你不服!

但叶德林并不是什么算命先生，他只是遵循了事物发展的客观规律，并脚踏实地地付诸实践，因而，他达到了。

在明珠厂的档案室里，我找到了当年和逐年修订的一批厂章厂规，那其实也算是他们取胜的一个独门武器吧，其详细、明晰、系统、全面的程度有点让人吃惊。厂里当年还没来得及买打印机，那些“文件”全是用笔写在便笺上，然后复印出来，人手一册发到大伙手上的。

其中有：《93年员工管理制度》、《员工违反厂章、厂纪处罚细则》、《员工计酬方案》、《六大部门承包计酬办法》、《93年企业任务及指标》等等，计有一万三千多字，而随后到96年起，开始以打字机打印的《96年员工管理计酬方案》则显得更加规范和成熟，继而被沿习使用，成了管理明珠厂的铁律和大法!原来，眼下新明珠集团的规范化管理，一直是叶德林在沿用自己“制度化”管理明珠厂的“精髓”，也是其制度化不断充实、不断发展、不断提高的结晶所在!

以结果论英雄。先有目标，再有章法，后有绩效。说到底，就是每一个员工都要遵章守法，创一流的业绩，从而完成企业的目标，取得优异的战果，最终结果是办一个一流的企业。在市场经济条件下，结果永远都是首位的。没有结果，不赚钱的买卖，是做不下去的。现实就是现实，没有人去注意你过程中的酸甜苦辣，荣誉只会给予创造业绩的英雄。你技压众人，出类拔萃，你才能当冠军，而只有这时才有资格去谈论你过程中的酸甜苦辣。

凭着制度绝情，凭着一切以结果论英雄的管理宗旨，明珠厂这个乡镇企业，一开始就显示出走向国营大厂甚至国际公司的规范化管理风范，各项工作实绩自然也显示出“与众不同”的效果，经济效益一直成为南庄镇属企业最好之一。

当年进厂时的机修工，后来成长为明珠一厂厂长的关浩宁满有体会地说：

　　“叶董一开始办厂时就定位高，目标明确，讲究以制度管人，人人以结果论英雄，所以，我们厂从开头一条生产线，到半年后3条生产线，再到两年后增加到9条生产线，发展是超常规的。”

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